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渠道一体化
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渠道一体化概述

  为适应市场细分的竞争需要,市场营销从“渠道为王”走向“决胜终端”、“品牌制胜”的时代,营销手段丰富,终端得到强化,却有意无意把渠道建设给淡忘了,当营销从粗放走向集约化的道路上时,原来适应粗放经营的渠道模式的管理理念,有点不适应新的营销环境了,以致渠道部分成了整个营销体系的“短板”,为了整个营销系统升级,回归渠道成为了寻求营销竞争力的新途径。

  传统营销理论认为,营销渠道是指产品或服务从生产者流向消费者所经过的整个通道,该通道通常由制造商、批发商及其它辅助机构组成。换言之,一切与商品转移有关的商务流程组成了营销渠道。渠道的起点是生产者或服务提供者,终点是消费者或用户。

  如果我们将整个营销渠道的各个主体,按照供求关系划分,则有以制造商、中间商和终端为主体的供给方,消费者则为需求方。再把整个供方塑造为一个单独且独立的主体组织----姑且称为“金字塔组织系统”,对于消费者而言,这个系统有着一项共同的职能,即通过一切可能手法去最大程度得满足消费者所欲望的核心利益。要想更有效的达到这个目的,企业还不得不将渠道纳入企业的战略与管理体系之中,运用科学,规范,统一的管理流程使得整个系统运作协同一致,以获得协同效应。

  换言之,如果从代理商,中间商,零售终端等整个金字塔体系如果由厂家自建或由厂家所有,这样很明显从沟通,协同运作,团队凝聚力等各方面可达到高程度的协调一致,还可避免许多不必要的渠道冲突,在网络建设中,最有执行力、最有销售力、最理想的渠道莫过于完全一体化的渠道。不言而喻,这种渠道一体化思路无疑是目前渠道整合的终极目标。

  目前,在国内能够自建渠道的,一般是实力雄厚的大集团、大企业,而且为数不多。也不是说其他更多的厂家就没法与之抗衡,他们可以将企业部分人力、物力、财力等优势资源杂糅到传统的营销渠道中,组成新的渠道体系,通过营销与管理创新变相达到渠道完全一体化的效果。

传统渠道的弊端

  (1) 沟通效率低,效果差

  从金字塔的顶端到终端,层级太多,对于各种信息的传达和反馈往往会因为层层过滤,而导致信息失真,而且沟通时间较长,如此会影响决策的效率与效果。

  而且渠道层挡在公司与消费者的中间,不利于公司对一线市场资讯的收集与处理,也挡住公司的视线,不能准确、及时的了解消费者的需求变化。

  (2) 执行力不足,市场方案层层变形

  比如在进行消费者促销时,扁平渠道不会出现中间商层层搜刮盘剥促销政策,到了终端,所剩无几,甚至早就没了,公司的市场方案在执行贯彻时因沟通失真而层层变形。其根源在于厂商双方是独立的利益主体,其合作关系相对松散,经销商不愿意相信厂家的长期承诺,而是想尽千方百计赚钱,因为那样实在。

  (3) 内部不经济,内耗严重

  从横向上看,各经销商,中间商往往交叉掌控、或者共同掌控部分下游客户,为了争夺客户,往往同行内讧,相互肆意降价,串货,扰乱市场秩序,最后还落得“敌死一万,己伤八千”两败俱伤的惨烈局面,甚至客户流失,让别人“渔翁得利”。

而从纵向上看,中间商与厂家在利益上总是纠缠不清,厂家即使花了钱,在今天的“微利时代”,也是欲壑难填,厂商之间难以协调。

  (4) 结构不稳定,中间商离心离德,客户流失严重

  在渠道中,越往下走,中间商对公司的向心力、忠诚度越弱,然而这些客户转而代理其他品牌时,随之可将其下游客户大部分带走,这样无疑给厂家带来很大的经营风险和损失的潜在威胁。

  (5) 渠道专业性差,不利品牌形象建立

  目前的渠道中间商,是什么品牌赚钱就做什么,可想而知,在以服务制胜的差异化战略大行其道的今天,不能做得专注,何以向消费者提供高品质、高内涵的新型服务?

  (6) 厂商对渠道缺乏控制力

  最常见的传统渠道模式为单边区域总代理制,这种操作模式能够很快切入市场、减少各种流通费用。但厂家对渠道的控制缺乏主动权和灵活性,特别是市场价格体系容易受制于区域经销商,一旦各区域经销商之间出现利益冲突,就容易导致厂家市场体系的瘫痪。

渠道一体化乃大势所趋

  (1) 厂商博弈,商家内功不足,得借助外力来给自己优化升级

  传统经销商在服务能力、管理能力、物流配送能力上非常脆弱,基本上不适应当前终端变革的市场环境,但是他们在自我变革的意识还很弱,即使能够未雨绸缪,但自身缺乏营销,管理,财务等各个方面的专业知识,其改革的想法总是到此为止,加上变革意味着担风险,更是雪上加霜。

  厂家绝不能容忍经销商拖自己的后腿,为了取得渠道竞争力,厂家迫不及待对渠道进行改造,对商家而言,厂家无疑是变革的推动者。

  (2) 领导者与跟随者均衡博弈

  经过市场洗牌后,各行各业已经形成寡头垄断市场模型,一些为数不多的、规模大、实力雄厚的领导品牌,其销量、市场占有率在整个行业市场中却占有绝对份额。这些领导品牌无论是在管理、技术、资金、营销水平等方面,都堪称为行业的领导者和领先者。

  这些领导品牌必将不遗余力的尽快完成渠道一体化,以获得先发制人的优势,进一步促进经济“马太效应”,使得强者更强,让那些跟随者遥不可及,以保持他们在市场中长久的“惟我独尊”的地位。

  对商家而言,厂家是渠道一体化的变革原动力,而领导品牌充当这场渠道一体化变革的领头羊和风向标。然而,厂商一体化只不过是渠道一体化的前奏,完全的渠道一体化才是最富有效率的合作渠道模式,谁能先与商家建立起新的合作机制,谁就会成为未来真正的赢家。有实力的大厂家始终会不遗余力地进行全盘一体化,渠道成员抱成团打天下,提升协同作战能力。厂商一体化、乃至渠道一体化必将是愈演愈烈。

渠道一体化变革的战略方向

  完全的一体化只是理想化的目标,基本上不可行,与其说它是一个变革方案,不如说是个经营理念,能给渠道管理者提供一点渠道改革的战略方向的参考。各厂家的渠道一体化的模式各不一样,在企业对渠道进行一体化变革时,只能是依据自身的实际情况,灵动的采取变革方式,但其变革所遵循的原则应该是大同小异的。

  (1) 合作理念升级,从“唯利”转变为“共同永续发展”

  在渠道变革中,首当其冲的是要改变中间商的经营思路,经营合作的目的不再是以短期利益为重心,而是通过根本的体制性变革,厂商之间通力合作,追求共同成长,永续发展。经销商不在只是赚取价差利润,而是在做市场,追求长期发展,把自己做大、做强。厂商之间形成战略合作伙伴关系,这样厂商之间更容易形成共同一致的愿景,形成整体组织的“核心思想”,是互相保持协调一致先决条件。

  (2) 厂商互相融合,渗透,合力作战

  改变过去厂商相互独立的局面,厂家更应降低姿态,不要总是高高在上,一是通过向终端逐步融合,渗透,以贴近消费者,达到渠道在实际意义上的扁平化,而不仅仅是在形式上层级的减少,而且,单纯的减少层级,当中间商的能力不能快速提升,管理不了更多的下游客户,其效果往往是适得其反。再者,厂家融入到中间商之中,可以优势互补,更充分的整合,利用各方资源。

  (3) 职能统一,共同协调

  在渠道变革中,完善和强化经销商与中间商的职能,以达到中间商与厂家在管理、营销、财务和物流各个方面的纵向协调,甚至要逐步在系统内推行标准化的作业流程,建立数据库共享平台,等等,以提高整个系统的作业与管理效率。

  比如在系统上下推行标准化的财务流程和数据收集,处理流程,这样可大大提高会计信息与市场信息的收集与处理,更有利于公司高层了解市场一线的实际情况,提高决策的效率与准确性。

渠道一体化范式

  (1) 统一范式

  统一企业在渠道建设上最为人称道的是她的辅销所模式,厂家针对经销商的薄弱环节,在管理人员、营销、财务等方面给予人力物力优势资源的支持,整合经销商强大的资金实力、丰富的行业经验、健全的销售网络等优势,共建全新的销售经营单位,以取代传统的经销商模式。

  统一企业通过辅销所对经销商的改造,短期内通过对经销商注入规范的管理制度和专业的营销方法,迅速地将经销商的经营组织进行了优化升级,取得跨越性的质变,而且启动投入低,运营见效快。辅销所将厂商关系从体制上进行根本性的改革,达到厂商高度一体化,加强了对渠道的控制,以及渠道秩序的维持。

  (2) 格力范式

  再者,格力首创股份制销售公司模式,通过在每个省选定几家大的经销商,共同出资、参股、组建销售公司,组成“利益共同体”,共同来操控区域市场。

  格力先将经销商横向一体化,以加强其规模,厂家给其提供管理、营销和财务等一揽子支持,在降低企业成本的同时,使得这种支持的效果更为显著,从而取信于经销商;再者,因合并而规模扩大的经销商对厂家支持的依赖性更强,如此厂商能达到更高层次的协调一致。

  股份制销售公司加强了经销商的管理能力,她也就有能力掌控更多的下游客户,以压缩渠道层级,达到渠道扁平化。

  (3) 清华紫光范式

  还有清华紫光也是采取一体化策略,推行“渠道董事会”制度,让每一个渠道商都有发言的机会。对每个核心的经销商,总经理将会亲自沟通。

  如此广开言路,博采众长,一方面,可积极获得经销商的很多切实可行的建议,毕竟他们对市场更了解,另一方面,厂家的方案可得到更有力的执行,更多的是因为商家在执行自己制定的方案,配合的积极性更高。

  (4) 美的范式

  而美的干脆将这种体制进行翻新,推行单边的“大户激励机制”,在各个区域培养少数的销售大户,厂商之间加强联系,将管理、营销等动作渗透到经销商,辅之以加强合作与协调。

  在空调领域,素有“三分产品七分安装”之说,这种说法体现了这一领域的专业性,特别是在空调的售后服务、工程安装上,表现得更加明显。而且,未来空调渠道的走向将垂青专业性。

  使用单边的“大户激励机制”,在每个区域都着力培养数个销售大户,与格力的股份销售公司有所区别,这种模式主要侧重于专业性渠道。区域性的空调专业性经销商,利用自身的优势资源,加强区域内部的网络建设、增强旗下二、三级商家的竞争力,也将会得到很大的发展。

  (5) 海尔范式

  海尔的垂直分销渠道模式,又称产销联合体的渠道模式,不论在省会城市、地级城市还是县级城市,海尔公司都会建设自己的分支机构建立销售网络和渠道,发展零售商。

  由于各地营销中心的存在,海尔有能力严格选择零售商,并配合市场销售,举行多种行之有效的宣传促销活动,这也为维护品牌形象和今后的规模化发展打下了良好的基础。

  这种模式的优点在于:取消了中间流通环节,降低了销售渠道的成本,厂家能真正拥有属于自己的零售网络资源,有利于对零售终端网络的控制与管理。

  这种模式真正实现了从厂家到经销商、零售商的“厂商双赢”,产销联合体的渠道模式使渠道成员变成了企业销售渠道的主人。

  厂家不管是采取由经销商认购公司股份或厂商合伙,还是直接后向一体化等等方式,如此种种,其目的是以投资联合方式取代过去的契约合作关系,以加重对经销商约束与掌控的砝码,直接以利益驱动经销商的责任心,形成更高程度的厂商一体化,获得厂商之间有着共同愿景、协调一致的协同效应,直接提升市场方案的执行力与公司的市场竞争力。

  更有意义的是,厂商在一体化的进程中,也能使渠道更有实质性的扁平化和专业化。

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  • 更新时间: 2013-06-09 17:27:00

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